据统计，从1997年到2002年，茅台集团的产量、销售量、实现利润、税金、利税及实际上缴税金等主要经济技术指标，分别增长了37%、87%、近3倍、263%、234%及282%，其中，销售收入由6亿元增至25亿元，利税总额由3亿多元增至13亿余元，茅台酒产量由4000余吨增至近9000吨。自1999年开始，在中国白酒待业的经济规模及效益排位由第7位跃为第2位，人均利税及利税率则高居榜首，中国白酒的“市场版图”由此一举改写。此外，茅台酒在这5年内还荣获了国家绿色食品、有机食品称号，成为国内白酒行业唯一获得绿色食品、有机食品、原产地域保护于一身的食品。
尤为瞩目的是，纵观贵州省域经济的“一盘棋”，2002年，茅台集团的利税总额竟占到了全省利税总额的13%，总资产占全省规模以上工业总资产的2.8%，对全省地方财政的贡献占9.5%，占财政收入的企业收入部分比例更高，还解决了2700多名下岗职工就业及社会就业。集团本部所在的仁怀，市财政70%以上由“茅台”提供，农民靠种植小麦、高梁等茅台酒酿造原料，年收益亦届数万元。刚刚结束的贵州省十届人大一次会议，省长石秀诗的《政府工作报告》多次提到“茅台”的业绩与发展问题。
毫无疑问，无论是对贵州及全国白酒行业自身，还是对贵州省全面建设小康社会的进程，“茅台”都将扮演越来越重要的角色，发挥越来越重要的作用。作为这一时期最主要的“领军者”之一—茅台集团总经理袁仁国与茅台领导班子成员及全体员工在“三个代表”重要思想指导下，在省委、省政府领导及各有关方面、有关部门直辖市支持下，共同努力、奋斗，一步一个坚实的脚印，确保了一系列前所未有、丰富而深刻的变化得以在茅台“上演”，上述“最好 的发展时期”才化为活生生的现实。
创新源泉
解放思想与观念更新
1998年6月，茅台集团新领导班子组建，集团正面临着改革开放以来最严峻的困境。始自1997年的亚洲金融危机，在1998年“发酵”的结果是，到当年7月，一向“皇帝女儿不愁嫁”、上门趋利者如过江之鲫的茅台酒销售量，仅完成全年总任务的1/3强。一时，车水马龙代之为门庭冷落。
受命于危难之际的新领导班子成员深知肩上的担子的份量。集团董事长、党委书记季克良、总经理袁仁国、股份公司总经理乔洪等主要领导没有一味强调客观，而且冷静、毫不留情地从主观、自身分析原因。
在他们看来，困境的出现，是偶然，同时某种程度上也是必然：由于享有“国酒”美誉、历史上在新中国政治、外交生活中发挥了特殊作用，长期以来，计划经济体制对茅台的“关照”尤甚，并根深蒂固地折射到员工的思维、行为模式之中。虽然历届领导班子尽全力促进了“茅台”自1978年扭亏为盈以后20年的较快发展，可是，计划体制惯性使然，企业不可能花大力气去做市场。直到困境出现之前，当有的竞争对手靠做市场异军突起之时，“茅台”事实上还过着“计划加批条”的日子，满足于“一年一小步”的发展速度，与对手拉大了差距。
“‘茅台’的品牌价值和能量在众多的国产品牌、尤其是白酒品牌中无与伦比，但是，如果我们不坚持发展才是硬道理，下决心彻底告别计划经济的‘围城’，尽快全面投身市场经济的海洋，这种价值与能量就无法得到充分释放，危机就会持续，我们就会愧对前人的辉煌。“那段时间，集团内部各种各样的会议上，总经理袁仁国的讲话都犹如警钟般回响在人们耳旁。
本着这样的思路，集团领导成员率先垂范、带头旆国酒人“等客上门”的架子，亲自深入销售一线“吆喝”、搞市场调研。自上而下的思想解放与观念创新，迅速在员工中产生了强劲带动、示范效应。到1998年底，颓局不但被挽回，而且茅台集团各项主要经济指标较上年均有所上升。
1998年是个全新的起点。5年来，茅台领导班子成员在企业决策运营的过程中，持之不懈，坚持面向市场解放思想不动摇，坚持将创新发展作为第一要务，勤于学习，精于思考，几乎每一年，都有新的理念提出：1998年的“难中求进，抢中求进，改中求进”，1999年的“居安思危，居危思变，居危思进”，2000年的“自出难题，自找麻烦，自讨苦吃，自加压力，自强不息”的“五自”精神、“文化酒”定位，2001、2002年的“绿色、人文、科技茅台”（“三个茅台”）以及破除13种观念、树立4种精神等，均在省内外、白酒行业内外产生了广泛反响，对企业发展起到了极强的“导航”作用。
实践创新
各项工作跃上新台阶
2000年底，以中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司为主发起人、投资主体多元化的贵州茅台酒股份有限公司成功创立，并于2001年7月在上海证券交易所上市。2002年，“贵州茅台”股票成为沪、深两市每股收益最高的一支股票。
股份公司的创立，是集团领导与有关方面几经酝酿、争取的结果，堪称圆了茅台人多年来一直诉求企业“制度创新”的梦想。
较之国内同行，“茅台”的改制不算早，系国内已经上市“老八大名酒”中最晚的一个。一个很大原因，便是有关方面担心难以改到实处，反而改掉了“茅台”藉以誉满全球的优势。
其实，未改制之前，这个关键问题，就已在集团领军人物头脑中同样思考了很久。他们清醒地意识到，改制的形式之下包含太多内涵，绝不仅仅是企业换个牌子，自己头上换项“帽子”了事；体制创新只是为企业走向市场提供了一种良性可能，欲使这种可能变为现实，还必须真正遵循市场经济的要求，全方位、系统地施之以管理、改革、技术、营销等各项具体工作相匹配的创新，否则，就可能步入“换汤不换药”的误区。
在改革创新上，集团和股份公司相继大气魄地推出企业领导层年薪制、职工岗位绩效工资制及中层干部末位淘汰制、一年聘等一系列内部管理制度、机制的改革，极大地促进了各层级员工内在的责任意识、危机意识。
在管理创新上，以争创国家质量管理奖为契机，初步修订了管理标准94个、工作标准200个，通过了ISO9000（2000新版）及ISO14000环境管理的认证，促成二者与职业健康安全管理的进一步整合；并且，战略管理方面，以“三顾茅庐”的诚意，聘请国内一批著名经济学家组成“智囊团”，保证了企业中长期创新战略的制定更加科学、合理。
在技术创新上，积极引进先进生产设备，强化技术攻关及生产工艺在继承中的探索创新，加快了可持续发展、技术改造的步伐，上马了万吨新区工程，令茅台酒产量不断提高、企业后劲极大增强。
计划体制长期“统治”“茅台”的一个直接表现，是5年前，在这里，销售几乎可有可无，受制于“酒好不怕巷子深”的陈腐观念，对广告、宣传之类更不屑一顾。真正“卖”的环节，几乎仍完全依赖计划经济色彩同样很浓的全国各地几十家糖酒公司。
对于上述明显局限，集团领导最了然于心不过。他们深知，在市场经济条件下，一家企业没有自己的销售网络，不实行营销创新，必然“呼吸”不畅、住处不灵，等于被人蒙上了眼睛。
为此，上任伊始，他们便着手大刀阔斧地进行营销网络的建设。1998年下半年，茅台集团首次历史性从企业内部招聘30余人，派往全国6个销售片区。随后，又正式成立了市场部等机构。
与之同时，按照集团的分工，开始启动在全国布局建设“国酒茅台专卖店”工程。到如今，这些统一装修、统一设计、统一樗、统一服务规范、统一指导价格的专卖店，已经成为茅台酒市场营销网络的重要支撑点，以及国内许多大中城市商业黄金地段一道亮丽的风景。消费者过去“不知道到哪里买放心茅台”的“老大难”问题，由是迎刃而解。
在专卖店的背后，茅台酒的销售片区进而被细分到了28个，400多家大小经销商，基本完成了对全国地级以上城市的网络覆盖，并正逐步向县级城市铺开，向酒店等终端消费挺进。2002年，年销售茅台酒300吨以上的省、市，达到了4个。
伴随中国加入WTO，茅台集团的海外营销计划亦全面启动。继近期澳门专卖店、越南专卖店开业或即将开业之后，集团领导打算接踵在欧洲、北美等地同样谋篇布局。2002年，茅台酒出口量较上年上升86%。
此外，汇聚全方位人才与智慧，以深度挖掘茅台酒品牌价值、文化内等为目标的《国酒对您说》、《国酒茅台品鉴》、《国酒茅台13问》、《走近国酒茅台》等公认的大手笔笄，在国内主要媒体及一些市场化媒体上频频亮相，产生深远市场影响。
描绘绚丽蓝图
再现百年辉煌
2004年2月20日在集团职代会上，总经理袁仁国代表董事会所作的工作报告赢得了与会代表的强烈共鸣。报告响亮地提出，在新的一年里，“茅台”要继续高举邓小平理论伟大旗帜，努力实践“三个代表”重要思想，认真贯彻党的十六大精神，进一步解放思想，更新观念，与时俱进，团结拼搏，开拓进取，加快发展，牢固树立“绿色茅台、人文茅台、科技茅台”的科学定位,进一步加大管理创新、制度创新、技术创新力度，走新型工业道路，为再度实现各项主要经济指标的跳跃式发展，提高国酒人生活质量而努力奋斗！
集团领导认为，尽管茅台集团的发展面临市场竞争越来越激烈等不得因素，但总体而言，由于党的十六大确定的全面建设小康社会的奋斗目标鼓舞人心、西部大开发如火如荼、省委、省政府高度重视茅台集团的发展等有利条件的存在，机遇依然大于挑战。因此，瞄准“一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，跳出酒的天地”，将茅台集团打造成为具有自主知识产权、具有国际竞争力的大公司、大企业、博取行业第一，再他百年辉煌的宏大目标。新的一年，集团要重点做好以下几方面工作：
其一，认真学习党的十六大精神，进一步解放思想，更新观念，坚持把发展作为第一要务。具体包括：牢记一个灵魂，即“三个代表”重要思想；把握一个精髓，即解放思想，实事求是，与时俱进；突出一个主题，咬定发展不放松；把握一个动力，即以深化改革和技术进步为动力，不断创新；加强一个建设，即企业党的建设和领导班子建设；吸取一套经验，即我国改革开放和现代化进程中积累的宝贵的10条经验；明确一个目标，在2020年经济总量翻一番，职工生活实现全面小康水平；坚定一个信心，把企业做大做强。
其二，进一步加快改革，为加快发展提供强大动力。除深化体制改革、“三项制度”改革，进一步完善法人治理结构、改革用工制度外，还要探索改变国有一股独大现状、增加职工收入的新路子，通过引进外来资本、管理层收购、职工持股等多种办法实现投资主体多元化，进一步健全约束和激励机制，理顺国家、企业、个人的分配关系，进一步调动员工生产工作积极性。
其三，进一步加大管理力度。从战略管理、以资金管理为中心的财务管理、质量管理、安全管理、现场管理、班组升级管理、计量管理、品牌管理、物流管理、计划生育管理等各个方面推进管理创新。
其四，进一步加大科技创新力度。要运用高新技术和先进适用技术改造生产的各个环节，不断继承创新传统工艺、增加其科技含量，使传统工艺在继承中创新，在创新中完善。坚持把技术创新与“三改一加强”结合起来，以信息化带动工业化，走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源得到充分利用的新型工业化道路。
其五，进一步加大市场营销力度。做到发展要有新思路、终端要有新突破、专卖店要有新局面、市场管理要有新举措、营销要有新办法。
其六，进一步加大人力资源开发力度。除继续吸纳所需专业本科以上优秀人才外，要进一步花血本培养人才、公开招聘人才，在企业内部实现人才的合理流动和优化配置，制定吸引人才、留住人才和调动人才积极性的新措施和新办法。
其七，保护生态环境，大力实施可持续发展战略。一方面密切配合政府抓好赤水河上游污染防治，加强厂区生态建设，为茅台酒酿造微生物群提供有利的生长空间；另一方面，在加大新区建设力度的同时，促进循环经济发展，使环境更加美化。
其八，进一步加大投资管理和资本运营力度。制定对外投资战略，理性涉足资本市场，确保国有资产保值增值。
最后，进一步加大“两个文明”建设。结合企业实际，要继续争创全国“双文明”先进单位、全省先进基层党组织，牢牢把握先进文化发展方向，努力探索代表先进发展方向的企业文化，努力提高国酒人的生活质量。
会当凌绝顶，一览众山小。在茅台集团领导班子成员心目中，创新的原动力在于学习，企业领导层的理论修养与知识结构对企业发展至关重要。多年来，总经理袁仁国始终认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论及“三个代表”重要思想，在不断提升政治水平的基础上，刻苦攻读一系列市场经济理论专著，并结合实际，撰写出《解读国酒茅台品牌价值》、《西部开发勿忘振兴民族品牌》、《国洒茅台高扬绿色主题》、《快速发展，新世纪国酒茅台的主旋律》等10多篇重要论文，发表在中央及省内主要报刊上，受到各方高度评价。
成绩只能说明过去，未来的道路更加漫长，任务更加艰巨，茅台集团领导班子成员表示：惟有坚持永续的创新，一个愈加美好的蓝图才能一天天向国酒茅台走近。 (甲文)
