——党的十五大以来贵州茅台酒厂集团公司发展回眸

近年来，在贵州省委、省政府的领导下，贵州茅台酒厂集团认真贯彻落实“三个代表”重要思想，带领广大干部职工发扬“爱我茅台，为国争光”的企业精神，坚持走质量效益型企业道路，以“内强素质、外塑形象、挖潜创新强品牌”为企业全部工作的着力点，以“企业增效、国家增收、员工富裕”为企业发展的总目标，解放思想，转变观念，与时俱进，开拓创新，不断开创各项工作的新局面，连续六年保持持续快速健康发展的势头。产量、销售量、实现利润、实现税金、利税及实际上缴税金等主要经济技术指标，分别增长70%、87%、近3倍、263%、234%及282%。其中，产量由5365吨增至10000吨，销售量由2102吨增至4800多吨，销售收入由6亿多元增至近30亿元，利税总额由3亿多元增至近15亿余元，职工人均年收入也由1.37万元增至2.5万元。目前，公司已发展成为拥有总资产60多亿元、员工7000多人、27个子公司、利税率及人均利税指标居全国同行业之首的大型企业集团，走出了一条靠自身积累滚动发展的强企之路，实现了国酒发展的新跨越。

抓观念创新 树市场意识

茅台集团采取多种措施，促进解放思想、转变观念。通过举办培训班、聘请专家学者讲课、选送职工到有关院校进行理论学习、到其他企业学习参观、组织人员到基层进行学习辅导等方式，提高企业员工素质，使大家统一思想，促进职工队伍观念的全面转变，加深职工对党的路线方针政策、对市场经济、对加快国有企业发展重要性的认识，引导干部职工树立“只有创业，没有守业”、“无功便是过”、“看不到问题就是最大的问题”和“以市场为中心，生产围绕营销转，营销围绕市场转”的思想观念，增强广大员工的市场、竞争、服务意识，居安思危、居危思变，与时俱进，终身学习，为企业深化改革，加快发展奠定了良好的思想基础。

抓制度创新 增内部活力

1993年，茅台酒厂被列为全省现代企业制度的试点单位。通过多方努力，1997年按现代企业制度的要求，在原茅台酒厂的基础上，成功改制组建了中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司，迈出了体制创新的第一步。为了适应市场的变化，建立一个能够与市场对接、运转灵活、高效规范的企业制度，茅台集团几经酝酿和争取，于1999年12月又以茅台酒厂(集团)有限责任公司为主发起者，组建成立投资主体多元化的贵州茅台酒股份有限公司，并于2001年7月31日在上海证券交易所成功上市，存量发行国有股650万股，变现2亿元，全部解缴国库，相当于国家50年来对茅台酒厂的全部投资，在体制创新方面迈出了关键的一步。改制成为上市公司后，茅台集团以此为契机，继续深化企业内部改革、不断转换经营机制，相继推出了企业领导层年薪制、中层干部末位淘汰制、一年一聘制、职工岗位绩效工资制等一系列内部管理制度和内部机制的改革措施，在决策、用人、用工、分配、激励、约束等机制上也更为规范，极大地调动了各层级员工的积极性，增强了企业发展的活力。

同时，茅台集团按照“立足主业，一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，走出酒的天地”的发展战略，不断探索国有企业发展新路子，利用“茅台”的品牌效应，采取兼并、联合、收购等方式，开辟了一条靠品牌低成本扩张的发展道路。1998年年底，茅台集团正式兼并了“习酒”；1999年，又控股原遵义啤酒厂、组建茅台啤酒公司；2000年与2001年，相继收购、兼并河北昌黎葡萄酒厂及贵州省地方名酒“怀酒”，参股交通银行、南方证券、清华大学国际技术转移中心等，有力推动了集团所有制结构、产权结构的多元化，促进了体制创新。

抓结构调整 扩市场份额

第一，推出“年份酒”。在国内白酒行业独家推出15年、30年、50年、80年等陈酿茅台酒，实行普通茅台酒的“年份制”。从2001年开始，所有面市的茅台酒都将明显地标上出厂年份，实行浮动价格，出厂后第二年，市价上浮10%，以后逐年以此类推。并结合国家发生的大事，及时推出入世酒、足球酒、申奥酒等产品，从而不断提高茅台酒的市场价值和文化品位，引导中国白酒消费文化向更高层次推进。

第二，改革茅台酒的包装、规格，打破了茅台酒单一酒度、单一包装的格局。迄至今日，已发展成为3大系列、70多个品种规格。

第三，推出适合各种消费需求的酱香型系列酒。在推出高档汉帝茅台酒和15年、30年、50年、80年等高端茅台酒后，适时推出与茅台酒“同宗同源、一脉相承”的中档“茅台王子酒”，传承茅台本色的中低档酱香型“茅台迎宾酒”，使茅台品牌的酱香酒在高、中、低各个档次上形成系列，以满足不同层次消费者的需要，使得“老百姓的茅台酒”成为现实。

第四，开发其他香型白酒。在搞酱香型产品开发的同时，茅台集团还大举进军口味大众化的浓香型白酒市场，兼并习酒公司后，着力将习酒公司打造为“茅台浓香白酒基地”。在切实搞好现有的浓香型星级习酒、“春之系列”习酒生产经营的同时，努力做好集团技术开发公司、保健酒业公司等开发的“茅台液”、“茅台醇”、“茅乡酒”等的生产营销工作，充分发挥茅台酒的品牌优势，增强竞争能力。

第五，向其它酒类领域进行产品延伸。茅台集团发展了10万吨“茅台啤酒”、1000吨滋补型的“茅台不老酒”，大力推出“茅台干红”葡萄酒。随着以高端产品为目标的茅台啤酒、茅台干红，以及保健类的茅台不老酒、茅台威士忌等产品的先后应市，共同组成以茅台酒为核心的强大的茅台品牌群体，市场反响良好。目前各种品牌的系列酒已成为茅台集团新的经济增长点。仅习酒公司2002年销售收入就超过1.8亿元，实现利税4700多万元，其中交税3300多万元。

抓销售创新 建营销网络

近年来，茅台集团高度重视销售工作，采取有效措施，切实加大销售力度。本着“把最好的网络嫁接到茅台酒系列产品的销售网络上来，选最优秀的经销商来销售茅台酒”的指导思想，通过成立销售总公司，大量招聘营销人员，加大对产品形象和企业形象的宣传力度，不断完善销售体系，壮大营销队伍，构建了新的营销网络。细化销售区域，销售片区由最初的6个发展到现在的28个。营销人员奔赴市场第一线，积极发展经销商，重塑经销商对茅台酒的信心。目前，茅台集团有390多家大小经销商，已基本完成了对全国地市级以上城市的网络覆盖，并正逐步向县级城市铺开。统一装修、统一设计、统一标志、统一服务规范、统一指导价的407家“国酒茅台专卖店”，作为茅台集团市场营销网络的重要支撑点，目前成为国内许多大中城市商业黄金地段一道亮丽的风景，“国酒茅台，喝出健康来”的广告路牌，树立在北京、上海等城市“招人惹眼”的地方。随着中国加入WTO，茅台集团的海外营销计划亦全面启动，继澳门专卖店、越南专卖店开业之后，在进军欧洲、北美等地，继续扩大海外销售渠道。2002年，茅台酒出口量较上年增长86%。与此同时，为了进一步挖掘和延伸茅台酒的历史文化内涵，使茅台品牌更加深入人心，更加符合时代发展的要求，更好地提升品位效应，茅台集团提出了“有机茅台、人文茅台、科技茅台”概念，对茅台酒进行了崭新的、更符合消费潮流的定位。以深度挖掘茅台酒品牌价值、文化内涵为内容的《国酒对您说》、《国酒茅台品鉴》、《国酒茅台13问》、《解读神秘茅台》等营销策划在国内主要媒体及一些市场化媒体上频频亮相。以“好酒也要勤吆喝”的市场思维取代“好酒不怕巷子深”的陈腐观念，采取一系列强有力的销售措施，使茅台酒销售收入迅猛攀升。

抓管理创新 强发展后劲

实施技术改造，扩大生产规模。近年来，茅台集团按照市场需求，不断进行技术改造，努力扩大茅台酒的生产规模，抢占市场份额。2000年新投产600吨，2001年新投产800吨，2002年新投产1100吨，生产规模逐年递升。2001年11月，投资17亿元的万吨新区工程破土动工，同时茅台集团还投资56000万元，用于公司厂区道路、电力通讯设施、防洪抗滑工程等基础设施建设。为继续扩大生产规模作好必要准备。

注重销售管理，促进市场发展。进一步强化对营销人员的管理和培训力度，提高营销队伍的思想素质和业务素质，转变营销观念，降低营销成本，提高营销质量。按集团公司要求，销售公司和股份公司签订营销风险责任制合同，并制定了相应的实施细则与销售管理方法，确保销售环节畅通，服务优质高效，促进市场健康发展。

加强质量管理，确保一流品质。茅台集团把质量工作放在企业发展的突出位置来抓，始终视质量为企业的生命，视质量为品牌的灵魂，视质量为承载国酒大厦的基石，坚持“以质求存、质量第一、继承创新”理念，确保茅台酒的一流品质。茅台集团不仅将市场战略视为单向的“对外工作”，并且辩证地把企业产品质量战略的“对内工作”也当作市场战略的子系统与重要组成部分，努力使两方面的工作相得益彰。始终恪守着5公斤粮食生产1公斤酒的粮耗比例和国酒必须生产存放五年以上才能出厂的传统“铁律”，绝不动摇。公司还通过广泛开展劳动竞赛和QC小组活动，引导职工树立质量意识，确保产品质量的提高。上甑对手赛、晾堂操作赛、制曲能手赛、包装能手赛等，都是公司长期使用的加强员工业务能力的有力措施。公司每年有80%以上的生产班组参加QC小组活动，有许多QC小组成果获省部优奖，不少班组还获得国优QC小组奖，企业也多次获得全国QC小组活动优秀企业称号。公司先后通过ISO9000(2000新版)质量体系等一系列国际、国内认证，成为全国唯一集国家A级绿色食品认证、有机食品认证及原产地域保护为一体的白酒类企业。

重视环境保护，实现持续发展。茅台集团高度重视环保工作，认真贯彻“全面规划、合理布局、综合利用”方针，坚持茅台酒生产与环境协调的理念，加大环境治理的力度，尽量减小生产过程及管理各环节对环境的影响，提高员工环境保护意识，实现了经济效益、社会效益、环境效益的统一。

茅台酒不可易地生产，不可克隆，不可复制，其根本原因在于具有的资源垄断性，拥有的得天独厚的酿造环境。活跃的“微生物群”参与茅台酒的生产发酵，使得茅台酒的香气成分多种多样。为使它们不遭破坏，茅台集团将分散式燃煤烤酒改为集中式锅炉供汽烤酒，投资96万元购买安装高效麻石水膜除尘器与锅炉同步安装使用，2001年投资100万元安装了脱硫装置。六年来，茅台集团在环保方面的投入和污染治理设施投入累积达1.46亿元。1999年建成国酒水源保护区，实施重点水源保护；2000年建成贵州省酒行业中处理单元最大最全的污水处理站，处理排水完全达到国家二级污染物一级排放标准；2001年修建大型垃圾场；2002年在原有4条排污沟以及长2.4公里河堤的基础上，又投资修建300多米长的河堤；投入1000多万元进行绿化美化环境，绿化覆盖率由1997年的25%增至2002年的40%以上。还进行有机食品认证，获得了9个有机农场转换证书及ISO14000环境管理体系认证证书。

加大科技投入，推动企业发展。茅台集团历来十分重视科研工作，在人员和设备配置上都给予大力支持。近年来，公司加大对科技的投入，发展壮大科研队伍，以科技为先导，不断推动企业发展。在原有科研所的基础上，1998年底国家经贸委批准认定的国家级白酒技术中心正式成立。每年从各高校招聘大学毕业生充实科研队伍，提高人员素质。在设施装备上也加大投入，仅1999年至2001年投入500万元购置比较先进的细菌鉴定系统、气象色谱分析仪、液象色谱分析仪、超临界萃取仪等，这些先进设备的投入使用，对于分清茅台酒的200多种香气成分，提高科研水平起到积极的作用；加强对原料检测、发酵机理、微生物的分类培养及新产品的开发。通过科技人员和生产工人的密切配合，经过大量的化验分析，解决了在制酒工艺上的“三个争论”，使茅台酒的工艺更加合理、规范、科学，为茅台酒的优质、高产、低耗、高效作出了贡献。仅“二次酒超一次酒”这一课题的解决，每年就可增加销售收入上亿元。2001年确定定量检测高粱中支链淀粉比例的方法，结束了茅台酒生产中仅能凭感官检测高粱糯性的历史。微机勾兑研究进入数据收集处理，完成了20多个产品标准，并协助中国标准化协会制订颁布茅台酒国家标准。 （雷鸣 彭 云）