——中国铝业股份有限公司青海分公司可持续发展之路
中国铝业股份有限公司青海分公司，是中国铝业股份有限公司唯一的专业化电解铝厂，也是我国目前海拔最高、产能最大、产量最高的电解铝企业之一。€犠魑泄烈倒敬蠹彝サ囊辉保嗪Ｂ猎?0世纪60年代的动荡岁月中酝酿，在计划经济体制最后的温床中诞生，在改革开放的滚滚春潮中成长，在社会主义市场经济的大海中锤炼，在西部大开发的号角中发展。
弹指一挥间，匆匆青铝20年。历代青铝人高扬“特别能吃苦、特别能忍耐、特别能战斗、特别能奉献”的精神旗帜，在中国铝工业发展的宏图伟业中，抒写着激情燃烧的“扎根高原、争创第一”的华美篇章。截止2005年，青海铝已累计生产并销售了铝产品277.49万吨，完成工业总产值358.4亿元，实现利税42.54亿元，连续15年被评为青海省财政支柱企业和利税大户，多次荣获 “全国五一劳动奖状”、“全国先进基层党组织”等荣誉，连续四年蝉联全国铝产量第一。
那么青海铝不断发展壮大的秘密到底是什么？坚持科学发展观，走持续快速发展之路便是答案。
立足一个“快”字
实现跨越式发展
制定发展规划，廓清发展思路。企业要发展，规划是龙头。科学合理的规划有利于减少和避免企业发展的盲目性和随意性。青海铝根据市场宏观环境和自身特色，制定了企业的发展规划：牢牢把握发展这个第一要务，以西部大开发为契机，围绕“建立一个好机制，制造一个好产品，创造一个好环境”，以生产为中心，以产品为中心、以成本为中心，坚持一手抓规模，一手抓技改，形成“创新能力强、生产规模大、产品成本低、产品质量优、员工素质高、公司环境美”为特色的核心竞争力；抓住有利时机，依托青海丰富的水电资源优势，依靠自身雄厚的技术力量和中铝雄厚的资金优势，走外延和内涵共同发展之路，用5年时间左右实现产能翻番，实现技术、装备和管理的全面升级；调整和优化铝产品结构，开发生产高技术含量和高附加值的铝产品。励精图治，创新求强，把公司建成中铝最强、全国最优、世界知名的内有强大凝聚力、战斗力，外有明显影响力、竞争力的中铝电解铝生产、研发、出口基地。用企业主要领导的话说，规划正确处理了企业发展“快”与“好”的协调、数量和质量的统一、近期发展与长远发展的结合。正是有了科学的规划，清晰的思路，才为青海铝的持续快速发展奠定了坚实基础。
围绕第一要务，加快发展步伐。企业在“百舸争流”大潮中，青海铝一班人认识到，发展才是硬道理。只有快速发展，才能立于市场经济潮头。青海铝从一期建设到二期投产到三期的壮大，紧紧抓住发展第一要务，坚持做大做强做优，加快发展步伐，始终走在国内电解铝企业的前列，成为中铝电解铝的排头兵，靠的就是快速发展。一期10万吨规模的顺利建成，二期工程建设的迎难而上，使企业规模向行业的最前列迈进了一大步。电量的解决，大面积开槽，铝产量从连续几年在10万吨徘徊跃升到近20万吨。
二期建成后， 2002年中铝公司整体收购了海星5.5万吨产能。分公司又在5.5万吨的基础上，开始建设三期8.5万吨工程，使青海铝的产能达到34万吨，跃居全国前列。一组组魔术般的数字把青海铝快速发展的足迹诠释得淋漓尽致：
从1985年建厂以来的二十年间，青海铝的铝产量增长14.3倍；工业总产值增长20.5倍；销售收入增长23.9倍；实现利税增长33.9倍；实现税金增长48.3倍。职工人数从1988年的4475人增长到2004年的6458人(其中分公司5139人，存续企业为1329人)；人均实物劳动生产率增长12.3倍。2005年企业更是在这一基础上实现了“六个突破” ，创出了“两个过50亿”： 销售收入突破50亿元，同比增长24.5%；利税总额突破10亿元，同比增长44.24%；税润突破7亿元，同比增长44%；税收突破3亿元；完成工业总产值突破50亿元，同比增长29.91%。
做大规模的阶段性目标的实现，并没有停止青海铝发展的脚步，而是提出了不仅要做大规模，更要向做强做优，调整产品结构，加快电力建设，提高装备水平，打造百万吨级电解铝航母的更高目标迈进。
念好“快”字诀，用足用活政策是关键。宏观经济政策是企业面向市场发展的风向标，企业面对多变的市场和国家宏观调控政策，必须有敏锐的洞察力和超前意识，做好“变”的文章，充分发挥自身的比较优势，才能实现快速发展。青海铝创建伊始就被列为国家的“七五”、“八五”期间的重点建设项目，在“国家优先发展铝”的方针指导下，享受国家的有关优惠政策。企业一班人抓住这一有利时机，大力推行工程建设招投标，加快建设速度，仅用了32个月就建成了当时国内最先进，代表国内电解铝最高水平，凝聚着国内电解铝研究最新成果，达到20世纪70年代末、80年代初国际水平的现代化电解铝企业。
进入20世纪90年代后，随着计划经济体制向社会主义市场经济体制的转型，由于电力的缺乏和市场行情的变化，企业发展形势随之“变脸”，企业的产能不能充分发挥，产量始终在10万吨左右徘徊，规模效益得不到发挥。而负担过重、债务沉重的矛盾更加突出，企业陷入了长时期的亏损。1996年～1998年，沉重的债务包袱使企业举步维艰，仅财务费用每年就达3.6亿元，已到生死存亡的危急关头，企业面对严峻生存局面。思路决定出路，青海铝面临不利形势，沉着应对，及时转变思路，确立了先生存、后发展，眼睛向内、自我加压、稳中求变的发展策略，使得企业经受住了市场的考验，顺利度过了“严冬”。这时国家出台了使国企脱困的兼并破产和债转股的经济政策。这对苦苦思索发展之路的青海铝来说，无疑是一声春雷，给企业带来了生机和希望。青海铝抓住这一难得的机遇，及时求变，眼睛向外，努力“扩张”，经过积极努力的工作，青海省将青海铝列入了第一批兼并和债转股的企业，享受到了国家兼并政策和债转股政策的巨大优惠，成为青海铝发展中最具有历史意义的伟大转折，一举扭亏为盈，走出生产经营困境。
2001年青海铝有幸成为中国铝业公司的一员，从根上解决了企业的生存问题，走出了企业生存发展的具有决定意义的一步。企业的发展有了更强大的依靠。在中铝可靠的氧化铝供应和整体化运作、集团化优势的保证下，青海铝及时树立超前意识，抓住这一有利的形势变化，调动各方面的力量，在国家新一轮对电解铝的宏观调控政策实施之前，实现了8.5万吨电解铝项目的立项、建设和生产，完成了产能的跨越，为迎接新一轮政府宏观调控奠定了坚实基础。
目前，青海铝根据市场变化，着眼企业长远发展，再一次在“变”字上下功夫，已将产品结构调整作为公司的一项基本厂策。10万吨扁锭项目已投入生产，圆锭、连铸连轧项目已初步确定，青海铝正在向建设铝加工原料基地努力。
注重一个“新”字
全面开展革新
科学发展观内在要求企业发展方式必须从粗放式外延发展向集约型内涵发展转变。要实现这一转变，就必须以科学的管理和技术进步作为支撑。在企业发展的实践中，中铝青海分公司的领导班子深深感到：企业能否在中国和世界经济舞台上演绎青铝个性，关键取决于自身的技术装备水平和科技创新能力，取决于管理的创新与提高。正像企业主要领导人所说的那样：技术创新和管理创新是企业腾飞的两个翅膀。
（一）更新管理理念，创新管理模式。管理是企业永恒的灵魂和主题，是企业发展壮大的不竭动力和源泉。随着现代企业制度的建立和中铝公司境外上市，青铝领导在管理观念上不断更新，坚持“严、细、实、新、恒、齐”的管理理念，积极倡导“第一”和“专业化”两种意识：“第一”是指企业不仅在规模和产量上要做到全国第一，而且要在产品质量、经济技术指标、管理水平等方面也要做到全国第一；“专业化”是指企业的各项工作都要在全国同行业成为标杆。依据这种理念，结合中铝公司标准量化管理的推行，企业注重抓了“标准量化”，建立内部指标评估体系，从中准确判断企业的盈利能力、运行状态、发展能力和社会贡献能力。企业将10000多个经济技术和精神文明指标层层分解到分厂、车间、班组，实现了从上到下分解、从下到上保证，严格落实奖惩的一整套绩效考核体系，取得了良好的成效。
多年来，尤其是重组改制以来，青海分公司以创新管理体制，构建科学合理的管理模式为先导，全面实施“三个第一”战略，即坚持发展是第一要务，人才是第一资源，科学技术是第一生产力，大力优化管理模式，苦练企业发展“内功”，不断深化人事、用工、分配三项制度改革，平稳顺利完成人员重组分流和机构改革，岗位结构工资制平稳过渡到绩效工资制，加大劳模激励，实行星级员工制和“首席工程师”制，积极推荐优秀的一线员工到大学深造，初步建立起了以一部条例为基础，以加强三支队伍建设为核心，以完善五大考核体系为重点，以多种激励方式为手段，激励与约束相结合的人力资源管理模式。实现了企业管理体制脱胎换骨的转变，构建了全新的以生产为中心、以产品为中心、以成本为中心的管理模式，完成了从生产经营型向成本控制中心的转变。加大了技改投入，整流变、电解槽、多功能天车等重点设备、关键设备扭转了因长期投入不足的困难局面，根治了设备隐患，极大地提高了装备水平。通过推行四个管理模式，开展四项管理活动，企业的各项基础管理工作更加扎实，管理水平进一步提高。通过持续、深入开展以抓管理、促发展为主要内容的“三提两降一堵”等活动，节能降耗、降本增效，各项经济技术指标不断刷新历史记录。
（二）狠抓技术进步，实施科技兴企。“工业生产领域不仅需要勤劳苦干的操作工人，更需要日新月异的技术创新”。20年来，青海铝始终坚持科技是第一生产力，实施科技兴企。回顾中铝青海企业建设和发展的历史，可以清楚地看出，这个我国自行设计、自行建设的国内第一座大型电解铝企业，虽然在建设中创造了我国大型铝企业优质高效的范例，但是，由于受当时技术开发程度的限制，设计上存在着先天不足，这就为企业的正常生产带来了许多意想不到的困难。面对这种状况，敢为天下先的青铝人以自己的聪明才智，紧紧围绕着影响生产的关键部位进行科技攻关和技术改造，实现了整体技术装备水平的一系列重大突破，其代表性的成果有：针对电解槽这种多变量、大滞后、非线性和多数参数不能在线检测控制的实际情况，和中南大学合作，成功开发和应用了智能模糊控制技术，实现了铝电解槽自控技术的飞跃，达到了国际先进水平。针对投产初期碳阳极生块合格率只有20%的状况，进行“预焙阳极配方工艺”实验取得成功，使阳极生块合格率超过98%，不仅极大提高了企业自身的经济效益，而且开创了国内出口之先河。从国外引进的4台大型整流变压器，油中总烃含量严重超标。青铝员工果断为大型特种洋设备开刀，使总烃含量由原来的8%降至4%，外国专家称赞：“中国工人了不起！”
在贴近生产实际，抓好研发项目的同时，大力开展“五小”活动，营造科技氛围。公司全面评估了自身的科研能力和水平，密切跟踪国际、国内电解铝技术发展，根据企业的发展战略，制定出符合实际的科技发展中长期目标，安排好年度实施计划。切实加强了项目管理，立足实际找课题，结合岗位出成果，及时组织成果鉴定，开展专利申报。要积极争取总部研发项目。把提高阳极质量、强化电流、降低能耗作为近期的重点，快出成果、多出人才。
积极开展广泛的技术交流与合作。经常举行技术讲座、学术报告等学术活动，坚持请进来、走出去，广交专家学者。组织各种成果发布会、经验交流会，活跃研发气氛。大力开展“五小”活动，认真收集、总结、鼓励、推广“五小”成果，调动广大职工开展岗位创新的积极性，营造浓厚的科研和创新氛围。
20年来，青海铝共完成重大科研项目150多项，其中获国家科技进步二等奖1项，三等奖1项；省部级科技进步一等奖1项、科技时步二等5项；取得国家和省级科研成果16项，获授权发展专利2项，实用新型专利9项。
着眼一个“和”字
营造良好的发展环境
科学发展不仅要体现经济效益，而且实现社会效益和环境效益的“多赢”，营造和谐的发展环境。
首先，青海铝自觉摆正位置，妥善处理“条块”关系，实现“双协调”。认真执行总部关于“做强股份，搞好母体”，实现股份和母体的互动双赢共同发展的政策，分公司和存续企业相互支持、相互配合、相互理解。充分发挥协调委员会在维护青海企业改革发展稳定大局中的积极作用。健全了协调委员会的每月例会制度。建立了协调委员会每季度向离退休和内退职工情况通报制度。青海铝呈现出企业蒸蒸日上、职工精神振奋、社区安定团结、生活条件不断改善、生活水平不断提高的喜人景象。
同时，作为中央企业，要在青海这块土地上立足，生存和不断发展，一刻也离不开地方政府和各部门的大力支持，没有地方的支持，企业的发展就是一句空话。这是青海铝20年快速发展的切身体验和基本经验。青海铝把争取地方支持当做公司的一件大事来抓，积极靠上做工作，加强与地方的沟通和协调。不懈的努力换来了可喜的回报。中铝青海分公司总经理蒋英刚深有感触地说：企业在整个发展过程中，一直得到青海省委、省政府、中央有关部委和西宁市、大通县的大力支持，每当企业遇到困难，省委、省政府都想方设法给予解决。在全国同行业中，青海省委、省政府对我们的扶持力度是最大的。。
在建厂选址期，青海省政府高瞻远瞩，大力支持青海铝，以巨大的牺牲，拿出交通便捷、灌溉便利、稳产高产区作为厂址。在建设初期，青海省选派政府副省长和重工业厅的领导担任建设指挥部的成员，加强领导，更好地处理和协调关系。
无论是电量、电价、税收优惠政策，还是铁路运输、产品出口等，青海铝都得到了省委、省政府和各部门不遗余力的倾斜、照顾和支持，为企业的生产经营和改革发展创造了良好的环境和条件。无论是节假日和重大活动，还是企业工作面临各种困难，青海省委、省政府和各级政府、各部门领导或倾听企业的汇报，或到企业现场办公和实地调查研究，切实解决企业的实际困难和问题，或慰问干部职工，带来问候和关怀，为企业增添前进的信心和勇气。
其次，在与自然和谐方面，全面实施“天蓝、地绿、水清”环保工程。建立环保责任制。公司建设环保设施投资19407.78万元。公司不断加大了环保技术改造的力度，1988年至2001总计年投入3171.1万元完成环保设施技改及大修项目72项，2002～2005总计投入13668.6万元完成环保设施技改（不含大修）项目26项，技术改造均取得良好效果，实现了污染物全面达标排放。实施的主要环保项目有1#～3#回转窑烟气超标技术改造、一二期净化系统改造、工业废水循环改造、燃煤锅炉改天然气锅炉改造等。
至2005年底，工业废水达标率提高到100%，锅炉烟尘达标率提高到100%，废气排放达标率97%。2006年中旬一、二电解净化系统改造工程实施完毕，电解烟气净化系统的除尘效率达到99.97%，净化效率达到98%。氟化物的排放浓度小于6mg/m3，吨铝氟化物排放量0.97公斤，吨铝粉尘排放量5.0公斤。
坚持一个“本”字
加强企业文化建设
“以人为本”是科学发展观的必由之路，也是科学发展观的中心目的。坚持“以人为本”，提炼出具有自身特色的企业文化和精神，建立起同呼吸、共命运的“命运共同体”，是企业不竭动力和智慧的源泉。20多年来，青海铝始终坚持“以人为本”，全心全意依靠职工办企业的宗旨，始终建设好企业文化作为企业最核心、最根本的工作来抓。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造。大力弘扬“励精图治，创新求强”的中铝精神，并把这种精神和分公司的具体实际相结合，形成了以“特别能吃苦、特别能忍耐、特别能战斗、特别能奉献”为主要内容的共同价值观。将来自全国20多个省市、400多家单位，具有汉、藏、蒙、回、满等多民族的职工队伍，打造出一支具有强烈的凝聚力和高度战斗力的能打硬仗、敢于胜利的职工队伍，懂经营、会管理、抢抓机遇、甘于奉献的管理队伍，具有高度的使命感、责任心，善于钻研的技术队伍。尽管这些年企业改革在不断深化，人员在减少，机构在精简，但党的建设不仅没有削弱，反而得到了加强。企业改革深化了，企业向前发展了，职工队伍更加稳定了。
重视思想政治工作。青海铝坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，把思想政治工作贯穿在各项工作始终。紧紧围绕生产经营这一中心，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，特别是发挥车间党支部和生产一线党员的作用，积极探索新形势下加强企业党建工作的有效途径和方法。企业的各级党组织已成为促进改革、保持稳定、加快发展的坚强核心和政治保证。以生产经营为主线，积极开展以“党旗在青铝飘扬”为主题的“一个党员一面旗”活动，开展以“党员示范岗”、“党员五个一”等为主要内容的“创优争先”和“立功竞赛”活动；扎实推进以“干一流工作，创一流业绩”为主要内容的党员先锋号工程，以“争当青年岗位能手，争创青年文明号”为主要内容的青年人才工程和青年文明工程等“三大工程”。涌现出了党的十六大代表、全国劳模蔡文，全国劳模何奋奇等一大批先进典型。
积极开展以“理解人、关心人、培养人”为主要内容的凝聚力工程——凝聚人心，凝聚智慧，凝聚力量。青海铝一班人重视企业的民主管理，采取各种措施，加强与职工的交流，认真听取职工意见建议，并且力求意见真实性，不允许加工，提倡“原汁原味”，从而提高了职工参与企业管理的积极性。公司领导定期不定开展“送温暖”活动，关心特困职工，帮助解决实际困难，解除职工群众的后顾之忧，使得职工群众实实在在的感受到公司“大家庭”的温暖。通过面对面沟通、心与心交流，职工群众和领导干部增进了彼此之间的理解和联系，职工群众的民主管理权利和企业管理者的生产经营权力有机统一起来，上下一致，同呼吸，共命运，催生了强大的合力，凝聚了向心力，促进了企业实现业绩的持续稳定快速增长。
20年来，青海铝广大干部职工经受了高原缺氧、环境恶劣的艰苦自然条件的考验；经受了离父别母、远离家人、生活不适的困难条件的考验；经受了超负荷、超设计生产能力、设备状况达不到设计要求，长期依靠人的体力和智力克服的考验；经受了频繁停限电、铁路运输紧张、原燃材料价格上涨，成本压力巨大的考验，取得了令全国同行业瞩目的成绩。在大面积开槽、变压器抢修、长时间持续限电不停槽等重大事件的巨大考验面前，干部职工表现出的战无不胜、攻无不克的决心和勇气，不仅是企业最宝贵的精神财富，也将永载青海铝的发展史册。
沧海横流，方显英雄本色。中铝青海企业经过20年风雨的锤炼，现在正向更高的目标迈进。企业计划在2～3年内，实现管理、装备和技术升级，使铝产量达到50万吨，资产、产值和销售收入均超过50亿元；到2010年，打造成为具有中铝标志性的电解铝“航母”。前途辉煌，任重道远。 （崔元常）
