研究危机与权威的关系问题时，国际政治往往要揭示下面四个相互矛盾的现象。

第一，危机侵蚀权威。这点并不复杂，危机本身就是对权威的藐视与挑战。甚至可以说没有这种藐视与挑战，也就没有了危机本身。

第二，危机中又最需要权威，有以下几个原因：一是危机本身的突发性和危机中前景的不确定性，使人们普遍渴望通过权威克服危机时刻的不确定感；二是危机决策作为非常规决策和非程序化决策，必须来自权威方面的核准和议定；三是危机处理中最需要的力量整合，只有通过权威才能有效完成。

第三，危机中往往又最缺乏权威，多集中于以下几个原因：一是在扑朔迷离的乱象中情况不清、发展不明，决心难下；二是危机决策所包含的巨大责任和风险，使人望而却步；三是出自对丧失权威的担心，自觉不自觉地在危机中躲避和放弃领导权。这的确是一个矛盾现象：危机中最需要权威，又最缺乏权威。权威缺失，往往成为危机处理失败的开始。

第四，危机中又诞生新的权威。危机环境中对危险方向的判断、对威胁程度的估计、对应对措施的选择，是对领导者素质最为严峻的考验和最为全面的检验。危机过程也许短暂，但公众注意力高度集中，事件进程分外明显，领导者的正确应对，果断处置，有效控制，往往会以平时数倍甚至数十倍的效益，化为新权威形成的基础和资源。所以危机既是权威的风险，也是权威的机遇。

有效的危机处理依赖机制，但机制本身并不能产生权威，权威必须通过人的作用展现。基辛格说：检验政治领导人的水平，是看其能否在事变发生之前对其做出充分的估计。其实问题不止于此。对危机决策来说，领导者真正面临的困难并不是缺乏对情况的掌握，也不是缺乏对危险性质的判断，甚至不是缺乏对结局的设想。真正的困难是在了解了形势、了解了对手、了解了危险之后，多种利害交织中对自身承担风险能力的判断与衡量。危机中这样的情况并不少见：了解情况越多越犹豫，掌握情况越多决心越难下。这是危机中思维的关节点。这个关节点可能冲过去，也可能冲不过去。不论是否能够冲过去，都可以看到危机中严重的风险和巨大的不确定性所带来的心理冲击，其影响大大高于危机本身所具有的客观能量。

危机中有效权威的作用，主要表现在以下几个方面：

1，控制事态

从根本上说，危机处理的第一要务不是解决问题，而是控制事态；不是追求实现最佳目标，而是避免出现最坏结局。联邦德国前总理赫尔穆特·施密特一句话：“真正的问题是无法解决的，我们只能因势利导”，成为危机处理中一句名言。要因势利导，就不能失控。要控制事态，就要引导舆论，掌握力量，把握局面，控制就是因势利导的第一步。它提示我们针对危机必须有所行动。虽然行动不一定能够完全实现控制，但是不行动却肯定会使危机处于失控状态。

在追求控制、避免失控的过程中，一定的妥协退让不但必要，而且不可缺少。如果不妥协、不退让就能实现控制，危机很可能原本就不会发生。但即使在妥协和退让过程中也不能忘记，危机控制能力最终不会取决于左右逢源和上下周旋的能力，而是来源于对危机升级能力。要有效控制和制约危机的进一步扩大和升级，则必须具有能够使危机升级并且升级后使对方遭受更大损害的能力，这是最根本的危机控制能力。不具备这种能力，不但难以摆脱被动，更加难以实现主导。

2，承担风险

促人挺身而出的，是责任；使人望而却步的，则是风险。如果说控制能力是危机中权威必须具有的关键能力，那么承担风险，就是危机中领导者不可回避也无法回避的现实责任。认为危机中可以不冒风险，能够找到一种100％正确、100％保险、万无一失的处理方案，是一种不切实际的幻想。有百利而无一弊的方案在危机处理中从来没有，有的只是在风险与目标中进行利益权衡。

要看到，危机中面临的风险由应付危机的能力决定，也由确立的目标决定。应付威胁的能力越强，危机中的风险越小，反之越大。确立的目标越高，风险越大，反之则越小。要降低风险，一是增强力量系数，二是降低目标值。当增强力量系数受到诸多客观因素限制时，降低目标值就成为领导者在危机中规避风险、化解风险的普遍选择：使目标有限化、目标多样化、目标实现逐步化如此等等。降低目标就是降低风险，分散目标就是分散风险。但在此过程中一定要注意，目标定得再低，也不能低于国家利益基线。一旦低于这条利益基线，风险便会从另一个侧面陡然升高。这是危机应对中的一条定律。利益从来与风险成正比。危机中任何处置措施的选定都会面临风险，任何方案的实施都必须克服风险，无法躲避。敢于面对风险、承担责任，才有可能适时控制局势，迈出化解风险的第一步。得不到化解的风险，往往要导致更大的风险和损害。

3，把握时机

任何领导者不论能力与智慧如何卓越，都不可能在危机中完全控制事态。最终决定危机结局的，很大部分来自对时机的把握与运用。把握时机第一需要慧眼，第二需要勇气。前者完成识别，后者完成行动。由于仓促决策导致的教训比比皆是，在危机中领导者往往趋向于采用反复研究、反复比较、倾听各方面意见等方法。而这种常规决策的方式在危机决策中，绝大多数情况下都将贻误时机。危机中捕捉时机、利用时机的能力弥足珍贵。危机中领导者果断决策和快速行动，往往能够弥补力量的不足。一般决策理论对避免仓促决策导致的失误强调比较多，而对危机决策所需要的果断性因素重视不够。果断决策不等于武断决策，危机决策也不是随机决策。瞬间的果决，不但是平时大量决策经验的积累和决策心理的磨练，更是对踌躇犹豫所带来危险的深刻认识和对稍纵即逝时机的坚决把握。法国科学家巴斯德有句名言：机遇偏爱有准备的头脑。危机决策中瞬间的果决，除了决策者的个人素质准备外，同时也包含了机制的准备、力量的准备和预案的准备。没有这些因素的相互叠加，果断就会成为莽撞的代名词。

4，抉择利益

危机中决策者必须面对一个永远令人遗憾的现实：要使全部利益都得到完美无缺的呵护，实际上根本不可能。危机决策要过的一个艰难关口就是利益抉择，即在放弃这一部分利益还是放弃那一部分利益之间做出选择。这时候必须做出判断：哪些利益是最优先的？哪些利益是最重要的？哪些利益受到的威胁最大？哪些利益带来的价值最大？维护哪些利益付出的代价最大？这就要求决策之前先做利益排序。这种排序并非一劳永逸地固定，在不同时期、不同环境、不同压力下，利益排序也会不断发生变化。特别是在实际情况中，最优先的并不一定都是最重要的，最重要的不一定受到的威胁最大，而花费代价最大的也不一定带来收益最大。在这一领域，现实状况比理论推导不知要复杂多少倍。所以利益抉择的过程，永远是危机处理中既无法回避、又最艰难复杂的过程。化艰难复杂为明了简单的一个道理就是：有所失，才有所得。总想一无所失者，最终一无所得。

5，明确权限

首先，由于危机事关重大，指挥层一定要掌握决策权，不能被下属牵着鼻子走；其次，由于情况瞬息万变，第一线操作层一定要被赋予机动权，否则主动与转机便会在请示、汇报、等待中消失得无影无踪。明确权限不是层层分权，而是突出两头：高层的决策权和前沿的机动权。可以说没有这两者的有机结合，就没有高效的危机处理。这里要特别强调一下前沿的机动权，即主动性问题。西方一位管理大师曾经列出一条原则：奖励成功者，鼓励失败者，把惩罚留给那些不行动的人。虽然真正做到这一条很难，但它说明了一个道理：危机中最可贵的就是积极行动，最可怕的就是消极不动。在获得授权情况下一线人员审时度势的机断专行，往往成为成功危机处理的关键要素。权力向下分散，责任向上集中，这是高效危机处理的一个显著特点。对权威决策者来说，有效的授权不但是科学，也是艺术。这种授权应注意：一是要给出清晰的目标，既授权中必须清晰准确地说明要完成的任务和达到的目标；二是须做出必要的限制，既指明部属行使机动权时的范围和条件；三是配以适当的资源，即让部属确切了解使用哪些资源完成任务，并能够确实掌握这些资源；四是本着“授权不授责”的原则，向下属授权时，不把责任也顺手推下去，做到虽“授权”但“留责”。只有如此，才能真正鼓励下属积极行动；只有随时准备为下属承担责任，才能真正调动第一线的主动性。那种“授权又授责”的做法，甚至“只授责不授权”的做法，都将大大扼杀第一线主动行动的积极性。而在危机处置中，若没有与高层决策权威相结合的前方行动的积极性和主动性，往往会陷全局于被动。

6，集中力量，分散风险

危机处理中力量必须集中。要想控制事态，将危险转变为机遇，必须加强危机处理中己方的凝聚力、向心力、资源的集中调配力。危机中能不能同心同德，灾难前能不能万众一心，很大程度上取决于领导者在非常时刻整合各方面资源的能力。力量不能集中，风险就难以分散，由此领导者不但很难掌握事态，反而会被事态所掌握，这是危机处理中的大忌。

危机处理中风险必须分散。任何相互纠缠、纷繁复杂的问题总是积重难返。一般说，危机中的冲突方很难在有限时间内完全解决争端，但却可使冲突的规模和形式约束在某一限度之内。处于危机时刻，最为迫切的任务之一就是分散高度的紧张性、就事论事和分别处理。当冲突被逐步分解时，风险也被分散了，这时候领导者就有可能采取进一步行动，使冲突双方展开讨价还价式谈判而不是剑拔弩张式交锋。集中力量，分散风险，这是非常时刻领导者运用权威控制事态的必由之路。

最后强调一点：危机中无论设定的处置机制如何完善，本身并不会自动发挥作用。起决定因素的依然是人——尤其是危机中的领导者。任何机制不论如何严密完善，最终仍然无法取代危机中人的意志、洞察与决断。正是这些因素才能赋予危机处理机制以强大的生命力。