——成都发动机（集团）有限公司在逆境中实现新跨越
编者按：长期以来，由于特殊原因，曾经为我国的发展做出巨大贡献的国有军工企业，历史包袱越来越沉重。近年来，随着我国经济增长和基于国家战略安全的考虑，国家适当加大了国防建设投入，一部分军工企业得到国家投入后迅速进入发展的快车道，但仍然有部分军工企业还在市场中顽强地探索生存和发展的道路，我们在欢欣于部分军工企业取得巨大成就的同时，还应当关注另一些没有得到国家投入的军工企业的发展。“艰难困苦，玉汝于成”，在艰难中寻找希望，在夹缝中求得生存，是这些军工企业发展的共同特点。
本报曾经报道了中国兵器装备集团等军工企业在逆境中求取生存和发展的光辉事迹，引起很大反响。同这些企业一样，四川成发集团也是一个有着光荣历史，曾发展困难重重，正努力摆脱困境的老国有军工企业。尽管这些企业的身上都留有相似的影子，但奋斗的历程又各自不同。成发集团作为一个高科技、外向型的产品出口企业，自然又会有许多不一样的举措，也会给予我们一些全新的启示。
不知是不是巧合，四川成发航空科技股份有限公司（以下简称“成发科技”）的英文简称，为“FAST”。译成中文就是“快、迅速”的意思。而从成发科技近几年的发展来看，这个词正好形象地总结了其建立几年来的发展历程。
经过多方协商和酝酿，1999年12月28日，由成都发动机（集团）有限公司（以下简称“成发集团”）、沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司、北京航空航天大学、中国燃气涡轮研究院、成都航空职业技术学院作为发起人共同组建，四川成发航空科技股份有限公司在岁末寒冬一片喜庆的气氛中揭牌成立。
至此，成发科技克服了成立之初的种种艰难，一路向前。
2001年11月29日成发科技首次向社会公众发行人民币普通股5，000万股，发行后公司注册资本增至14，000万元。
2001年12月12日公司证券于上海证券交易所成功挂牌上市。
随后的几年，成发科技凯歌阵阵，经济效益稳步增长。成发科技成为成发集团一个较强的利益增长点，被誉为成发集团的后起之秀。
有人设想，如果成发集团所有的下属企业都像成发科技这样，成发集团的日子应该要好过得多，但事实往往不尽人愿，历史为成发集团留下了太多的路障。
成发集团原身是国营第420厂，成立于1958年，无疑是一个历史悠久的企业。当时基于宏观经济大局的考虑，420厂被列为国家重点项目企业。在那个火红的年代，一大批从辽宁沈阳调来的建厂技术、管理骨干，背井离乡，带着青春、理想、信念，成为420厂第一批建设者和开拓者，共同演绎了一段激情燃烧的岁月。成发集团在上世纪七、八十年代的鼎盛时期为国家作出了卓越贡献。
辉煌伴随着计划经济体制的缺陷而终结。退休人员逐渐增加、历史包袱沉重；设备陈旧无法更新、跟不上时代的节拍；技术经费逐渐减少，直到投入为零……所有这些都成为成发集团前进路上的绊脚石。
从整个行业发展的角度看，由于军工行业调整的需要，成发集团在多年前就被确定为取消能力单位，公司失去了后继军品的投入，而公司自己开发的民品发展之路也步履维艰，已经慢慢跟不上我国国防工业行业快速发展的脚步。唯有改革才是成发集团继续生存之路！
诚如成发集团总经理赵桂斌（兼任成发科技董事长）所说：“这就是历史”。
依旧是在一番审时度势之后，1997年成发集团改制成立新公司，2003年债转股成立新公司，中国航空工业第二集团公司控股54%，华融资产管理公司占股份46%。按现代企业制度的要求，成发集团形成了“产权多元化、产品规模化、组织集团化”的新体制。集团下设11个分公司、7个全资子公司、1个上市公司、6个控股公司、3个参股公司、8个其他实体单位，成发集团的羽翼不断丰满。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。改制给成发集团带来了又一次新生，奠定了成发集团一个发展的里程碑。有媒体评价：这是成发集团具有重要意义的历史性事件。新生的成发集团展开手脚，奋力奔跑在改革的大道上。
主业突出 寓军于民
知己知彼，百战不殆。这句古语在“硝烟四起、烽火连天”的市场经济社会同样具有重要的现实意义。
成发集团对目前的状况有着清醒的认识。尽管实行了改制，但改制以后的路并不平坦。总的来看，成发集团的发展现状与国防工业的发展还不匹配。主要表现在：首先国防需求快速增长，如2004年，航空一集团军品增长是70%，航二集团增长是50%，然而成发集团军品却下降30%。其次，国防工业已经进入了快速发展期，但是成发集团还行走在扭亏脱困的边缘。这是制约成发集团发展的瓶颈，决策者们为之深感焦虑。正视存在的问题是能否前进的前提。成发科技董事长赵桂斌清醒认识到，造成成发集团发展现状的原因：一是公司多年前被确定为取消能力单位，失去后继军品，而之前一些军工企业开发研制的产品现已进入成长期。如995项目（1999年5月确定的一批军品项目），经过5年的开发，现已开始见效，正处于成长期。但成发集团的6号航空发动机（以下简称“6号机”）现已进入衰退期，不但没有增长反而要被无情地淘汰。二是体制和机制的改革没有与时俱进。成发集团原来的布局从铸造、锻造到机加、试车都是按年产3000台“6号机”来进行初步设计的，现在“6号机”生产数量锐减，但其布局、组织机构设置、人员配备、设备配备、技术力量配备、管理办法仍按原来模式，根本无法适应目前实际情况。三是成发集团在发展过程中经过一段彷徨期，新产品开发没有跟上。更没有形成一套适应现代企业的机制，如不进行彻底改革，就根本不能适应目前国防工业的发展形势。
正是由于成发集团公司在军品下降后没有开发成功适合的拳头产品，因此，造成了主业不突出的不利局面：
从集团层面来看，2004年成发集团产值7个多亿，但非常分散，如军品产值2个亿，成发科技产值2个多亿，汽车发动机产值1个多亿，而其它项目多则几千万、少则几百万，没有产值非常突出的项目或主业。这个问题也存在于二级单位，如成发科技 2个多亿并不是单一产品的产值，而由多类产品组成。层层如此，因此成发集团的根本问题是主业不突出。
从产品来看，成发集团2004年的外贸收入达1470多万美元，军品2个多亿，汽车零部件、TRT等1个多亿或几千万，也没有主业或主业不突出。
面对这一现状，董事长赵桂斌明确指出，要把公司做成长盛不衰、有市场竞争力和有核心竞争力的企业，就必须让它有核心主业。有了核心主业，它才能立于不败之地。
成发集团在“十一五”规划中旗帜鲜明地提出“主业突出、寓军于民”这一发展战略。
“我们现在确定的主业是航空发动机及其零部件和衍生产品，这是集团层面的主业，我们评判一个企业是要看它能不能持续发展。主业确定以后、指导思想确定以后，各级各层面都在梳理自己的主业，现在是越来越明确，越来越深入人心。比如说成发科技的叶片，我们定位在1.2米以下，现在围绕着这个定位进行技改、进行人员配备、进行目标市场的调整，这些工作都做得差不多了。我们相信，按这个思路坚定不移地走几年，成发集团的主业就会突出起来，就能够增强企业在市场中的抗风险能力。”
谈到公司“十一五”发展战略，赵桂斌脸上浮现出自信的微笑，“如果集团旗下每一个经营单位都能严格贯彻执行，几年的努力，成发集团就能形成‘主业突出、寓军于民’的格局”。
有产品才有希望
有产品，企业才会有希望。
成发集团的员工都有一个朴素的想法，企业就是靠产品，开发产品、经营产品，通过产品来获得收益，同时提高股东收益和自身生活水平。因此，产品开发尤其重要。
对职工的这种看法，赵桂斌非常赞同。
2003年，这位年轻的总经理调任成发集团。当时的成发集团还处在改革阶段，集团内有些议论，大家都认为成发集团搞不好是因为没有产品。但在赵桂斌眼里，这只不过是一个表面现象。
在一次采访中，赵桂斌有过这样一番言论：“没有产品，为什么没有产品？产品开发需要机制，需要土壤。我们的领导有多少精力用于生产经营，有多少领导、多少员工在抓生产经营，有什么机制鼓励产生产品，从上到下的观念有没有竞争意识，全体员工是否都在只争朝夕地干？这都是你有没有产品的关键。我们表面议论420没有产品，实际上还不如探讨一下我们有没有开发产品的土壤，这是非常重要的。”
从成发集团了解到，成发集团是四川地区唯一好几年没拿科研经费的企业，但这并没有阻挡他们克服障碍，努力开发新产品的脚步。
深入现象看本质。成发集团首先在机制创新上开刀，不惜人力、物力、财力，全面推进六西格玛管理，精心培育产品开发的土壤。
为不断满足公司生产科研需要，地区中心计量站积极开展争创国家校准实验室工作。随着时代的发展，新产品、新技术层出不穷，他们为提高自己在市场的竞争力，在抓好现有产品生产、销售的同时，不断开发新产品。
2004年，成发集团在产品开放方面取得了重大成绩。随后的一年，成发集团继续加大新产品的开发力度，形成了一个全新的新品开发体系。
一是航空产品（整机），航空产品除了“6号机”、“6号机改进型”，重点是8号工程项目，在做好发动机改装和易损件国产化的同时，寻求深度发展；二是航空发动机零部件。从品种来看，航空产品的零部件在内贸比较好的机型方面有突破，也就是能够给涡扇11、涡扇9生产零部件。在外贸转包方面，有更大跨度的增长；三是衍生产品或民品，就是成发确定的相对主业，都有1—2项新品。
如今的成发集团，已经初步建成先进的航空产品制造体系和质量保证体系。公司先后研制生产了7种型号13000多台喷气航空发动机，与美国、英国等航空发动机制造公司和燃气轮机公司建立了长期合作关系，已成为美国GE公司、普惠公司和英国罗罗公司的合格供应商，与普惠公司共同研制生产世界先进的FT8燃气轮机，并即将形成近5000万美元的外贸年生产能力。
此外，成发集团在航空动力装置、燃气轮机设计制造及工程施工维修服务、铝镁合金压铸、精密锻铸、数控加工、非标工业设备、工装量刃具、冲压焊接、特种喷涂、理化测试、计量测试等几十个专业形成了强大的科研生产能力，先后开发研制了20多种民用机械产品，涉及到医药器械、石油、纺织、能源、造纸、皮革、制冷、热机等多种行业，如纺机气动加压V牵装置、4JB1柴油汽车发动机、高炉煤气余热回收涡轮发电装置（TRT）、全自动冰箱发泡机、固井水泥车、系列冷镦机、各种透平机叶片及零部件、家用壁挂式燃气中央热水机、制冷设备零部件燃油燃气锅炉、氢氧焰焊割机、压力容器等。
新产品带来新变化，新产品带来新希望。希望是无止境的，成发人产品开发的脚步亦不会停止。
记得进入成发科技的大门，印入眼帘的24个大字：
勿以大而倨傲 不以小而卑微
追求精益求精 致力持之以恒
也许，正是这一企业理念激励着成发人不断创新、披荆斩棘，迅猛向前。
“以人为本”的诠释
在四川双桥，美丽的人工湖畔坐落着一个古香古色的长廊，丝丝杨柳随风摇摆，夹岸桃花处处飘香，湖面波光粼粼，小舟荡漾……
也许你会认为这应该是个公园，其实也不全对，这里是成发集团职工的休憩之地。
成发集团对员工的关爱由此可见一斑。
早在2002年，为了丰富成发职工的业余文化生活，成发集团在双桥路与经华路的交叉路口上，修建了一座建筑面积为8000多平方米的七层建筑——成发文化娱乐中心，此中心各种娱乐设施应有尽有，集购物、健身、娱乐、洽谈、休闲、访朋会友为一体，成为成发员工的骄傲。
从关爱员工身心健康出发，成发集团多次组织员工到苍山滴翠、鸟啼蝉鸣、溪水潺潺、曲径通幽的青城山后山休养。
此外，为了加大对员工的培养力度，成发集团还多次选送优秀技术人员赴国外学习考察深造，帮助他们实现成长成材，成就个人价值。
在生活上关心员工，在工作上锻炼员工，成为成发集团贯彻“以人为本”的最好诠释。
成发集团董事长赵桂斌也多次强调：国有企业保持和提高职工收入是我们的主要目的（当然也有股东的回报问题），也是企业发展的必要条件。
前些年，由于公司经营状况不佳，职工的生活条件也受到一定的限制，随着近几年成发集团经济效益的进一步改善，关于职工很多具体的困难被优先摆上日程。
一是住房。经过成发领导班子认真研究，制订一个全面、缜密的方案。首先对成发集团现有的双桥子生活区旧房集中进行改造，改善现有住户的住房条件。对于无房住户或新来职工，立足于在新都生活区解决；其次保持原来的政策不变，如职工原来买房子工龄折扣，现在保持政策不变；再次按最大限度的优惠政策执行。对于一些确实买不起房的职工，将以廉租房等形式，使其有安居之处。
二是人才培训。2004年，成发集团出台了政策，高级技师、技师、质量信得过检验员按月给予补贴。2005年成发集团重点提高人员素质。人才培训的原则是以岗位培训、技能培训为主。制定出一套详细的计划，靠政策导向，形成学习文化、学习技术的良好风气。
新的发展机遇即临
上世纪五、六十年代，成发集团（当时的“国营第420厂”）在成都市东郊的一片农田上兴建，但发展到今天，随着成都市的扩张，过去的郊区现在已成为市中心，公司周围已逐渐被新建的住宅区包围，在原址公司已没有发展的空间，并且周边配套条件也越来越不适合工业企业的发展。
2002年成都市政府提出通过“腾笼换鸟”实现成都市东郊工业企业结构调整的思路，在成都市政府“东郊产业结构调整”的战略指导下，成发集团于2003年开始寻求通过迁建老厂谋求发展的办法，最后下定决心搬迁，通过原址土地出让换取公司迁建和发展的资金，实现公司新的跨越。
成都发动机（集团）有限公司经过两年的深入调研确定调迁总体规划。于2003年5月28日在成都市新都区三河镇新址现场举行隆重的开工奠基典礼。
成发集团新址开工奠基，标志着成发集团第二次创业的开始。
成发集团新址坐落于新都区三河镇的四川省工业经济技术开发区，占地1000余亩，其中包括军品及转包生产区、民品生产区和生产辅助区。建于新址的成发集团，主要产品是军民用航空发动机、燃气轮机及其零部件，还有民用产品，年销售收入达20亿元以上。
2005年12月6日，成发集团以“整体出让、分期付款、分期供地”这一富有开创性的思路成功完成了原址土地的拍卖，地产巨擘华润集团最终获得了开发权，十年建一城的重任也随之落在华润头上。而对于成发集团，这无疑是执行通过搬迁求发展战略取得的成功，是一件令所有成发人都欢欣鼓舞的大事。
成发集团就是要以“调整搬迁、土地价差、子公司破产、上市公司优势”四个契机，来推动成发集团第二次创业成功。
时代将机遇再次推到了成发人面前。
首先，以调整搬迁为契机，建立适合目前市场经济和成发实际的组织结构，进行一次组织机构、人员、政策大调整。成发集团坚持“航空为本、军民结合、科技兴企、走向世界”的发展方针，对产品、组织机构进行战略性调整，实行主辅分离，剔除没有发展前景的项目，精减机构人员，提升技术装备水平，增强发展后劲，集中优势资源到新址发展。
其次以土地价差为契机。土地价差实际上是资金问题，有了钱，成发就可以根据其发展战略进行大量的技术改造。成发集团是四川地区唯一多年来没有获得技改资金的企业。前一段时间，通过上市公司有了一些融资，搞了一些技改，但差距仍然很大，所以可以充分利用土地价差寻求技改资金。
再次，以子公司破产为契机。成发欠外部贷款较多，同时安置职工也需要一定的资金。这项工作能从实际上解决成发集团沉重的负担。目前，成发单独成立了资产管理部，由一个副总经理专门负责。
最后就是上市公司优势。上市后，成发科技的优势逐渐释放。成发科技的发展渐渐加快，但还需要进一步进行技改。
总的来看，通过搬迁成发集团不仅能将现有的优良土地资源转换为土地资本，从而缓解因资金紧缺长期给企业发展带来的诸多矛盾，而且在一块全新的发展平台上，建成“产权多元化、产品规模化、组织集团化”的新型企业集团，打造一个新成发。
后 记
功夫不负有心人。
成发集团，这个曾经负债累累的国有军工企业，2005年，各方面工作给所有人留下了深刻的印象，在工作中以创新和开拓精神，体现了务实、高效的作风，各项指标均有大幅度增长。用董事长赵桂斌的评价就是——“任务全面完成，出现新的变化”。
尤其是新生的成发科技，实施跨越发展战略初见成效。
2004年，成发科技全面完成军机生产配套任务，外贸创汇创历史新高；主营业务收入比上年呈两位数增长，其中外贸创汇比上年增长57.2%；内贸航空增长12.9%；工业民品增长11%，公司按时向用户提供了满意的产品和服务。
良好的经营业绩和诚实、规范的公众形象，受到上级、用户和公众的认可和赞誉。
2005年1月，国防科工委授予成发科技国防区域计量站6101校准实验室为国防科技工业计量工作先进集体。
2005年1月，成都市委、市政府授予成发科技2004年度“优势重点企业”“重点出口创汇企业”荣誉称号；成都高新区委、管委会授予公司“出口创汇重点企业”、“优秀高新技术企业”和“纳税大户”等荣誉称号，公司董事长赵桂斌被授予“企业经营发展优秀奖”。
2005年2月，GE能源集团在美国亚特兰大召开全球供应商大会，授予成发科技为2004年度“全球最佳质量奖”，成发科技是中国供应商历史上唯一获得此项殊荣的公司，对此，GE公司能源集团中国采购总经理Mr.Kent Hoots先生亲自来电向成发科技和总经理黎学勤表示热烈祝贺。
2005年4月，美国GE公司能源集团在上海召开的中国供应商大会上，授予成发科技2004年度 “中国最佳供应商”称号，同时向其颁发“全球最佳质量奖”证书和奖杯。公司董事长赵桂斌和总经理黎学勤出席颁奖仪式。
自2003年GE公司能源集团首次在中国召开年度供应商大会以来，成发科技连续三年获得GE公司能源集团授予的年度（2002—2004）“中国最佳供应商”称号。
成发集团的复苏和崛起，不仅仅向世人展示了自己的姿态，更大的意义在于她告诉了我们，国有企业难、国有军工企业难，但只要拥有一支有信心、有决心、有魄力、有方法的团队，就能无往而不胜。
(学习时报社专题部国有企业改革创新调研组 李志伟 吕红娟)
