2005年9月，长期分散割据的贵州烟草聚指成拳，5家分属不同地区规模实力不一的烟厂整合重组为贵州黄果树烟草集团公司，总资产达80个亿。截至去年底，提前1个月完成100亿元销售收入目标任务，达到100.25亿元，卷烟产销量突破100万箱。“双百”目标的实现，意味着徘徊不前的黔烟开始步入复苏期。

二次创业

作为传统支柱产业之一的贵州烟草，历史有过数量扩张的黄金时期：烤烟最高年产量1997年约达1400万担，几乎占全国正常年景烤烟收购量的1/34；卷烟在1996至1997年间全省产销量实际保持在220万至230万箱的水平，1996年和1997年两年，全省两烟税利约达50亿元。

随着外部环境的急剧变化，贵州烟草1998年以后每况愈下，“两烟”税收连续几年只维持在35亿元左右，抵掉亏损额后只有30亿元左右，在全省财政收入中的比重逐年递减，由占50%以上降至2001年的20%以下。到2000年，几乎陷入绝境，成为全国烟草行业惟一一个“两烟”双亏省份，潜亏挂账达80亿元，资产负债率22%。

2001年5月，原贵州省政府副秘书长、省轻工厅厅长张建华调任省烟草专卖局局长，这位以精明过人著称的新锐官员到任伊始，决定实施二次创业。张建华新政主要包括果断压缩亏损牌号，培育省产卷烟名牌，在全系统推行竞聘上岗以及对工业企业进行组织结构调整等。在张建华的强力推动下，2003年贵州烟草实现税利60亿元，其中实现利润13.8亿元，用了3年时间实现了本来计划5年实现的二次创业目标。

兼并重组

完成二次创业的战略目标后，贵州烟草加快了改革步伐，2004年打造“贵州烟草工业航母”工程正式启动。在坚决关闭了各地的挂杆复烤厂和10万箱以下的小烟厂，让贵阳卷烟厂兼并重组原贵定卷烟厂后，贵州卷烟工业以资产、品牌、采购、销售“四统一”和规模扩张为目标，全力实施联合重组，到2005年8月，贵州5家卷烟工业企业的法人资格被取消，重组为贵州黄果树烟草集团公司，原来的5家企业成为集团的5个生产点。

资料表明，上世纪90年代中期全国卷烟有1000多个牌号，到今天只有300-400个牌号，可能两三年后只剩下30-50个品牌。2003年，全国拥有独立法人实体的企业还有185家，而到2005年上半年减少到49家，烟草行业跨省兼并重组已成大势所趋。

整合重组是做大做强黔烟的必然选择。兼任贵州黄果树烟草集团公司总经理的张建华如此断言。他认为，集团的成立并不表示贵州烟草就做大做强了，黔烟仍将面临宏观调控政策与加快发展需要的矛盾。张分析，烟草税收政策有可能调整，这对提高效益、改善资产结构构成强大的压力，黔烟市场及自身基础不牢，管理粗放与实施精细化管理等都面临挑战。与此同时，还要防止机构臃肿、人浮于事、效率低下、成本增加、执行力下降、信息不对称的“大企业病”。

张建华表示，目前贵州烟草的发展不仅要“衡与稳”，还要保持“快与实”，迅速改善资产结构，加大技改和基础设施投入，赢利能力因税率提高而遭到普遍削弱之前，抢占一个相对有利的发展平台。以品牌为主体，市场和烟叶为基础，改革和人力资源管理为动力，技术研发和技术装备为支撑，努力促进黔烟可持续发展。

据了解，贵州黄果树烟草集团公司年生产卷烟将达202.7万箱，主导品牌“黄果树”是全国36个名优卷烟品牌之一，2004年该品牌产销量列全国第四位，2005年9月1日，该品牌卷烟荣登国家质检总局发布的“中国名牌产品”名单。为进一步发挥品牌优势，该公司提出了以“贵烟”品牌为龙头，以“黄果树”品牌为主导的发展思路，不断加大技术进步的力度，分3年投入20亿元用于技术改造和科研，充分利用原料优势，开发独具风味、有自主核心技术的中式卷烟产品。实现从烟草大省到强省的跃动，黄果树集团任重道远。