9月的鞍钢，一派生机与活力。
站在巨大的厂房中，望着飞溅的钢花，感受着钢水的热度，倾听着钢板奏出的轰响，让人由衷地赞叹，这才是现代大工业。
鞍钢，曾被认为“两老”（设备工艺老，产品质量老）、“四难”（机制转换难，债务解除难，冗员解决难，社会负担难），几乎所有国有老企业面临的共性问题，在鞍钢身上都得到了更为突出的体现。
然而，短短10年间，鞍钢不但完全摆脱困境，而且有了迅速攀升：与1995年相比，2003年鞍钢的销售额由197亿提高到314亿,利润由3.32亿元迅速提高到15.4亿元。2003年实现钢铁产量双超1000万吨，销售收入315亿元，实现利税38．5亿元，2004年销售收入将突破400亿元。这还是在消化50多亿沉重历史包袱之后的数字！据世界最具影响力的钢铁信息服务商———世界钢铁动态（WSD）在2003年对全球钢铁企业综合实力的排名中，鞍钢已位列第九！无疑已成为同业最具竞争力的钢都之一。
三条经验
有人总结，鞍钢的成功，最主要的经验有三，第一条就是科学决策。1995年以来鞍钢做出两个重要决策：一个是“主辅分离”，改革管理体制和机制转换；一个是走“高起点、少投入、快产出、高效益”的技改路子。改革和改造同时进行是很重要的。第二条，开拓创新，超常规思维。落后就要改造，但改造钱从哪儿来？鞍钢负债那么重，欠贷款、欠税、欠工资，后来甚至借钱买煤，哪有钱改造？鞍钢技术改造的几个关键战役都明显体现了超常规的思路。第三条，充分发挥鞍钢原有的优势。老国企、老工业基地，人们往往过多看到它的落后，对它的优势却视而不见。老工业基地第一个优势，就是物质力量雄厚，鞍钢生产能力很大，产品上万种。第二个优势是人才资源雄厚，鞍钢可谓群英荟萃，这些年仅输出到其它钢铁企业的就12万！第三个优势是社会基础好，鞍钢不仅在全国有名，而且世界也有名，备受国家的重视。鞍钢恰恰发挥了这一优势。
技术改造
鞍钢老总刘玠认为，要解决落后，就必须进行全面技术改造；而进行技改，没钱等于痴人说梦。面对鞍钢老得令人伤心的设备，不改造将难以为继，但如果按照通常的思维，技改的周期通常都比较长，鞍钢等得起吗？也许等不到出效益，鞍钢就已经死了。在这样的困境之下，鞍钢是如何起死回生的？这要从鞍钢的平炉改造说起。
“平炉炼钢质量差，成本高，还要烧重油，当时重油从900（元/吨）涨到1200（元/吨），还买不到，实在没办法我们就到辽河油田买原油来烧……真是走投无路！”刘玠知道：当时鞍钢两个钢厂一年亏四五个亿，能否迅速淘汰平炉是个非常关键的问题。历尽艰辛，鞍钢最终设计出了一个可行的技改方案，可以把原有设备全用上，成本由此大大降低：转炉钢每吨成本比平炉钢能节约100元，原来一个厂亏两个亿，现在能赚一个亿！到1996年10月第一个转炉改造完成，这个洗心革面般的大动作，鞍钢只花了7000万！
就这样，鞍钢做到了改一座转炉、停一座平炉而不停产。其后，连同连铸工艺，鞍钢相继建起了6座100吨的转炉，实现了全转炉全连铸。只这一项每年就降低成本11亿！更不可思议的是，鞍钢此番花钱之少，令很多同行为之咋舌赞叹。一位兄弟钢厂的资深总工看后，连声叹道：“简直是奇迹！建一个钢厂，就得50亿，而你们花5亿建了两个钢厂！我是想不出这样的点子的！”
平炉的迅速淘汰不仅成了鞍钢改造的转折点，对鞍钢摆脱困境起到了十分重要的作用，也给国内的同类企业树立了样板，使全国同业比原计划提前5年淘汰了平炉炼钢。
当时，国家给了鞍钢上市政策，包含着鞍钢仅有一点家底的鞍钢新轧钢公司在香港和深圳上市了。新轧钢公司上市筹集到了26亿元的资金，解了鞍钢的燃眉之急。鞍钢就是这样，解决了技改资金的难题。
减员增效
要解决人多，关键是冗员往哪儿安排？如何减员增效？
为了解决这种20万人同吃大锅饭、人多、效率低、效益差的状况，鞍钢制定了“主辅分离”的总体改革实施方案，把一个传统的、大而全的钢铁联合企业通过资产重组、结构调整，组建为模拟以资产为纽带、母子公司形式的钢铁企业集团。这样做的目的是为了解决企业人多的问题，转换吃一锅饭的机制来调动企业内部的积极性，因为除此之外再没有办法减人。
主辅分离的结果，20万全民职工中，钢铁主业占7.4万人，矿山、辅助生产部门、非生产部门、后勤服务部门分别组建成为二十几个子公司和经济实体共12.5万人。这些分离的单位由独立核算、承包经营开始，逐步完善成为自主经营、自负盈亏的全资子公司和法人实体。这些单位1995年亏损14.5亿元，大多数经过二至三年就扭亏为盈。这既是机制转换，也是减员增效。从亏损到盈利，这对鞍钢走出困境发挥了很大作用。
转换机制的效果是显而易见的，1995年时鞍钢铁矿的成本是每吨400元左右，而现在成本已经下降了将近一半，这样下来，单是矿山这一块，鞍钢的成本就要比宝钢等吃进口矿要低得多。
现在，原来号称50万人的大鞍钢，经过减人增效、改制并轨、分流办社会职能，钢铁主业用工已由10.57万人减到3.2万人，劳动生产率大大提高。从1995年到2003年鞍钢从主体中分离出来的辅业部分累计减亏增效150亿元。
在主辅分离改革机制的同时，鞍钢同时抓了基层管理，通过三项制度：分配制度、劳动制度、干部人事制度的改革，来实际调动基层员工的积极性。在鞍钢的改革实践中，改革机制和加强基层管理，抓住管理的两头。据介绍,这是鞍钢两点非常重要的经验。(记者 王彦)
黑龙江日报 2004年11月25日
